本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的企业管理类著作。

    科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，超过波音和Google两家公司的总和，查尔斯·科氏把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。

    MBM模式的五个维度：

    愿景（Vision）：

    确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值；

    品德和才能（Virtue and Talents）：

    确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养；

    知识流程（Knowledge Processes）：

    创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力；

    决策权（Decision Right）：

    确保合适的人在核实的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任；

    激动（Incentives）：

    根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。

    以市场为基础的管理模式(Market-Based Management， MBM.) 能促使各个组织运用自由社会繁荣昌盛的各项原则并踏上长期成功发展之路。历史学、经济学和其他学科给予我们的一个启示，繁荣社会和没落社会采用的各种规则和价值观念大相径庭，繁荣社会里的各项规则和价值观念是鼓励人们自主创新，能够指引人们走上富裕、健康、幸福的康庄大道。运用MBM 模式的组织有着与繁荣社会类似的原则、准则和文化氛围，能够培养员工有原则的企业家精神。

    《福布斯》(Forbes) 杂志报道说，MBM 模式是由查尔斯·科克构建的，在世界上规模最大的私人企业--科氏工业集团中推行。该公司主要经营炼油产业和化学制品；加工设备和各项技术；纤维和聚合物；商品和金融贸易；林业及消费产品。科氏工业集团董事长兼首席执行官查尔斯·科克把公司的成功归功于对这套管理模式的构建和应用。

    MBM 模式是一整套的管理方法，其理论结合实际，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。MBM 模式创立的基础是人类行为的科学(the Science of Human Action) 。这套管理模式由五个维度组成，它们分别是：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。

    ◆ 愿景(Vision)：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期的价值；

    ◆ 品德和才能(Virtue and Talents)：确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养；

    ◆ 知识流程(Knowledge Processes)：创造，获取，分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力；

    ◆ 决策权(Decision Rights)：确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任；

    ◆ 激励(Incentives)：根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。

 
    全球最大私企董事长兼CEO 查尔斯· 科克

    出生日期：1935 年11 月1 日

    出生地：堪萨斯州威奇塔

    教育背景：麻省理工学院通用工程学士学位(1957 年) 麻省理工学院核工程硕士学位(1958 年) 麻省理工学院化学工程硕士学位(1959年)

    家庭成员：妻子利兹·科克(Liz Koch) 以及两名子女

    最喜爱的书籍：F. A. 哈珀(F. A. Harper) 著的《工资为何上涨》(Why Wages Rise)

    最喜欢的座右铭：履行义务，遵守诺言，尽可能与诚实守信的人做生意。所有的以基督教精神为本的合同和律师都不能够使没有诚信、不正直的人遵守约定。

    对自己影响最大的人物：伦纳德·里德(Leonard Reed)

    主要工作经历：

    ◆ 科氏工程有限公司副总裁(1961- 1963 年)

    ◆ 科氏工程有限公司总裁(1963- 1971 年)

    ◆ 科氏工业集团董事长兼CEO (1967 年至今)

    查尔斯·科克自1967 年以来一直担任科氏工业集团董事长兼首席执行官。自那时起，该公司一跃成为发展迅速、产品多元化的知名集团公司。

    科氏工业集团之所以能够取得巨大成功，追根溯源在于科克先生对科学和社会发展的兴趣以及不懈的探求，这帮助他构建并实施了MBM 模式。

    40 多年来，科克一直坚持对学术研究和公共政策研究的支持( 包括对许多诺贝尔奖得主的支持)。为了找到在市场经济条件下各种社会问题的解决办法，他帮助建立了许多基于市场原则的组织机构，其中包括人文研究所(Institute for Human Studies)、卡托研究所(Cato Institute)、乔治·梅森大学美国市场研究中心(The Mercatus Center at George Mason University)、权利法案研究所(The Bill of Rights Institute) 和MBM 研究所(The Market-Based Management Institute)。

 
    超越传统的管理模式

    在细读此书之前，首先要明白两件事：其一，查尔斯·科克是位工程师，生长在美国的中西部；其二，他是自学成才，对奥地利经济学家路德维希·冯·米塞斯(Ludwig Von Mises) 提出的自由市场理论情有独钟。

    结合以上两点，你就能静心领会这本管理典籍中的字字箴言，明白作者为什么会像马克思主义学者那样笃信“掌握人类福利”之“确定法则”。那些喜欢探求学问的人们定会对科克的观察评述钦佩不已，因为他不仅把自由市场理论中安·兰德(Ayn rand) 的总体思想融会贯通，创立了独一无二的MBM 管理模式，而且他还不断抓住机会，把这些理论付诸实施，在位于威奇塔以北平原上的公司总部发挥作用。

    书中零星列举了一些科克在事业蒸蒸日上时的小案例，例如他提醒在建立合作伙伴关系时要格外谨慎，只有在制定“退出机制”的情况下才能同意合作，以防合作伙伴发生变故。书中还提到，产品在各个部门之间传输时，其成本应该按照全部商品“售出”时的市场价格来计算，而不应只是当做部分产品来计算成本，否则，公司也就失去了把资金投入到其他地方以得到较高回报的机会……

    应用MBM 模式的效果是无可争辩的，问题是，除了科克之外，是否还有人能够创造出同样的丰功伟绩呢？

 
    现代版的“堂吉诃德”打造现代版的“乌托邦”

    访问时间：2007 年5 月26 日

    访问地点：堪萨斯州威奇塔科氏工业集团总部

    被访者：查尔斯·科克

    采访者：《金融时报》(Financial Times) 美国商业版编辑弗朗西斯科·格雷拉(Francesco Guerrera)

    在确定与《金融时报》记者共进午餐前，查尔斯·科克根本不必翻看菜单。这位亿万富翁选择了一家他相当熟悉的餐厅：位于堪萨斯州威奇塔集团总部大楼内的一家普通餐厅。

    我们刚把托盘放在餐厅靠窗的桌子上，科克就迫不及待地谈论起他那套独一无二的企业管理模式。他认为经营公司的艺术可以浓缩成一些可以衡量的精确规则。“在学生时代，我就知道自然界的运行有规律可寻，了解并应用这些规律是可以行得通的。”他就事论事地叙说起来。

    听着他的谈论，我想奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter) 应该感到非常自豪，因为他的“创新和破坏”(creative destruction) 理论曾令年轻的科克着迷不已。我抽空问他，是否真的能把宏观经济学理论应用到现实的公司中去，他表示赞同。

    “你永远也无法摆脱这种试验性探索的过程，其间乐趣无穷，能促使我不断前进。”他说道，他指的是公司的信条确立之前所经历的一段长期试验和纠错的过程。他已把科氏工业集团当成了自己的“乌托邦”，以此来检验“以市场为基础的管理模式”--这是他为自己的理论取的名字，并且已经创造性地毁灭了40 多年来行之无效的业务领域。

    “因为你避开了公众的目光和股东不顾一切索取季度业绩报表的压力，所以你杰出的管理才能得以发挥出来，是这样吗？”我问道。他点点头，放下叉子说：“社会上往往充斥着很多这样不切实际的说法：‘噢，他们离季度目标还差一分钱呢，’喏，其实谁对此在意呢？”他说着，右手的大拇指压住食指，形同克林顿总统下决心时的姿势。“当时经理们在做什么呢？他们做了行之有效的研究了吗？制定了科学的开发项目计划了吗？他们有自己需要的员工吗？他们为将来制定了正确的规划了吗？这些才是真正重要的步骤和措施，而不应该是他们多挣了一分钱还是少挣了一分钱。”

    公司的一些管理者安于现状，科克对此深感不快。“他们需要站起来说：‘伙计们，你们这样做会削弱我们的能力，让我们无法创造价值，公司就不能兴旺发达，我们的生活也就得不到改善。’管理者要发挥领导才能，不能让员工甘当牺牲品。”

    
    企业若不能重整旗鼓、东山再起，可能会使富有的原自由主义者们陷入噩梦般的窘境：规章政策会有所增加、税收利率也会提高。“企业员工在创造价值，可是如果有传言说，‘我们国家对所有企业都征税，那干脆把企业搞垮算了。如果企业不能改善我们的生活，而是让我们生活得更糟糕，谁会需要它们呢？’这时，公众就会失去信心，结果可想而知了。”

    科克刚说完这句话，他就注意到我吃蛋糕需要一把叉子，眨眼间，这位全球最伟大的私人企业家--“在交易中，他总是寸步不让，是均分双方利益的关键人物”， 人们是这样描述他这个难缠的谈判对手的--竟然亲自起身为我去取餐具。

    在他去取餐具的短暂期间，我鼓起了勇气，一边努力消灭大块的蛋糕，一边想着一个微妙的话题：科克与他的弟弟比尔(Bill) 长期水火难容，这场类似《圣经》(Bible) 中该隐与亚伯的对抗纠缠了科克及其公司长达20 多年之久。

    对于这个话题，他显得有些尴尬和无奈。但他以一种特有的方式坚持认为，家庭的不和给他上了一堂商业课。“唯一行之有效的合作伙伴关系--无论这些伙伴是家人还是最好的朋友，都必须得和与你有共同愿景和价值观的人建立才行。”

    之后，他似乎意识到他把创新和破坏用在了自己身上，于是他补充说：“你会发现我也许说得不对，但我这个人总是言行一致。”

    这句话似乎是对结束采访的恰当暗示，因为科克必须赶往洛杉矶参加一个商务会议。当他高大瘦削的身躯走向大门时，留下了一个英雄般的剪影：一位超级富有的堂吉诃德，在日益敌对的商业和政治环境中，努力让世人听到自己与众不同的声音。

 
    对于科克来说，被吸引到他的群体中的人不是为了谋求额外的津贴或补助，也不是为了探寻制约对手的法则或特殊优势，他们只是想要一个公平的竞技场，期待能有机会实现自己的目标，让别人生活得更幸福。

    --《华盛顿审查者》(The Washington Examiner)

    希望各位读者能够认真研读此书，仔细揣摩其中的内涵并有所收获。

    --《TSC 日报》(TSC Daily)

    这本书为我们指明了参与企业实践且有利于企业和社会发展的行为准则。在拥抱自由市场内部变革的学习中，科氏工业集团找到了一条通往成功的大道，这一点非常值得借鉴。

    --《世界网络日报》(World Net Daily)

    自1974 年彼得·德鲁克(Peter Drucker) 的巨著《管理：任务、责任和实践》(Management: Tasks， Responsibilities， Practices) 问世以来，科克的著作也许是对管理、领导科学作出的最重要贡献。因为他在书中系统阐述了经济学、政治学、心理学和哲学思想，并融合了管理学的相关知识。

    --Libertyguide.com

    和其他许多管理类图书一味地追逐热点、夸大其辞，甚至有的乱写一通不同，这本书显得非常科学和专业，绝对值得广大读者尽心研读。

    -- 英国《商业》杂志(The Business)
    何以解释科氏工业集团的辉煌成就？查尔斯·科克称之为以市场为基础的管理模式：规划一幅战略愿景蓝图，从失败中总结经验教训，树立促使成功的信念与信心，培养谦虚谨慎、诚实正直的个人品质；同时，从机会成本和比较优势的角度为所有员工营造思考的文化氛围。

    -- 弗农·史密斯(Vernon Smith) 2002 年度诺贝尔经济学奖得主

    我的父亲山姆·沃尔顿(Sam Walton) 曾强调基本的为人之道很重要，是成功的基础所在，如谦虚谨慎、诚实正直、尊重他人和创造价值。在这些方面，无人能及查尔斯· 科克。

    -- 罗布·沃尔顿(Rob Walton) 沃尔玛总裁

    评判一名猎手是否出色，要看他收获了多少动物毛皮；评价一个人或一家公司成功与否也与此类似。查尔斯· 科克就有许多这样的“毛皮”，他把科氏工业集团铸造成为全球最大的私人企业。本书以全新和全面的视角揭示出他成功的秘诀。几十年来科克一直钻研市场运作的模式，他把研究所得运用到实践中去的执著精神必将鼓舞并激励未来几代企业家。

    -- 布恩·皮肯斯(T. Boone Pickens) 美国对冲石油基金大亨、“国际油神”

    这本书是企业家和公司管理者的必读之作，也是适于其他更广泛人群阅读的佳作。MBM 模式是无价之宝，可为包括各个家庭和非营利性实体在内的所有群体带来卓越成效。政府领导们只要留心研读人类行为的科学这门学问，就可以避免决策失败。

    -- 理查德·夏普(Richard L. Sharp) CarMax 董事长

    查尔斯· 科克阐述了他是如何应用人类行为这门学问去营造出一种文化氛围，使世界上最大最成功的私企之一诞生成长的经历。他的话通俗易懂、富有创意、引人深思。这本书对有意于创造价值的人来说是一本必读之作。

    -- 威廉·哈里森(William B. Harrison Jr.)

    J.P. 摩根大通公司前董事会主席兼首席执行官

    美国宪法的制定者们想把美国建成创业者的乐土，这一想法深深扎根在充满人性的现实生活中。根据同样的想法，查尔斯·科克为创业者们建立了一个恒久的阵地，一家比微软、戴尔、惠普以及其他大公司规模都要大的公司。每一位创业者都应该研读这本书。

    --维恩·哈尼什(Verne Harnish)

    Gazelles 公司首席执行官、“年轻企业家组织”的创办者

    《掌握洛克菲勒的习惯》(Mastering the Rockefeller Habits) 的作者

    本书提练了西方市场经济环境下私企的致胜之道。我相信这种经过科氏工业集团几十年来无数次验证的管理模式一定会带给中国企业家意想不到的惊喜！

    -- 陈钊教授复旦大学中国经济研究中心副主任

    中国每年新开张的私企大约有15 万家，但每年被淘汰出局的也有10 万家之多，私企平均寿命只有29 岁。而作为全球最大私企董事长，查尔斯·科克的著作或能解国内私企短命之痛。

    -- 范正利商务时报总编辑、高级记者、专栏作家美国协和大学MBA 、北京大学EMBA

    查尔斯·科克是商业社会的怪杰，他拒绝上市融资却打败了经济周期，短短40 多年间以2 500 倍的速度打造了全球最大的私人企业。他坚信，无论是商业社会还是人类社会，一切成功都来源于成熟的价值观体系和方法论！

    --“2008 哥伦比亚大学新闻评论” 中国标杆品牌《周末画报》
    MBM. -- 被证明的管理哲学

    科氏工业集团MBM.顾问李波

    2004 年，我初次接触到MBM 就立刻被它深深地吸引住了。后来又有幸专门从事MBM 工作，并得到了MBM 团队同事们非常有价值的指导，越发感觉到它的精妙和博大精深，感觉好像是打开了一个知识世界的大门。科氏工业集团能从一家中小公司在几十年间不靠股票市场融资发展成世界最大的私人控股公司，实实在在是经历了几十年持续的学习，探索和实践。这本书非常认真详尽地讲述了MBM 管理理念。这里，我想以一个中国员工的角度谈一下自己关于MBM 的一些了解。

    西方的管理理念能否在中国适用

    我的想法是基本上是可行的，这是因为MBM 研究的是人类行为的科学，研究的是人类的本性，而在这一点上人类是没有什么区别的。比如说，书中介绍了“公地的悲剧”的概念，说的是如果一个东西被所有的人拥有，那么就无人对之负责，问题也就会随之产生。书中还举了美国历史上发生的真实故事。1620 年，清教徒刚到达美洲时，他们的土地和其他财产都属于公共所有，最后导致了饥饿和混乱。当政者终于在两年半以后做出决定把土地分给每家每户自主经营，情况立刻好转。大家知道，在中国也发生过类似的事情。

    另外一个例子也很有意思。MBM 有一个思维模式叫做“挑战流程”，意味着持续的质疑和集思广益从而可以发现更好的方法。

    经常有本地员工提出来说在中国的文化中是要讲究尊重，讲究面子的，所以这一条在中国不太适用。然而我们了解到，挑战流程这个词语在西方世界里也面临同样的情况，在英语，法语，葡萄牙语中这个词都让人感觉有被挑战的感觉。实际上，就像书中讲到的，挑战流程是帮助你做出更好的决定，你是愿意接受别人的挑战有所改进，从而减少问题的发生还是最后以发生灾难的形式做到这一点？大家可以看出东西方在挑战流程上并没有太大的文化差异，真正的问题在于人的本性，人的自我保护意识，而这一点是不分东方还是西方的。

    总之，一方面，一味地放大东西方文化的差异而否认总体的适用性是不可取的，当然另一方面，在具体的实施方法上由于文化差异可能有所差别。
    宏观经济学的理念能否应用在企业的管理上

    如书中所说，MBM 是一种管理哲学，通过应用促使自由经济社会繁荣进步的原则到企业的内部管理，从而使企业创造长期的价值。这是一个非常独特和有意思的逻辑。很多人认为，宏观经济学的理念只对宏观经济适用，和企业的管理没有什么关系。但MBM 的成功实践证明了二者是相通的。在宏观经济学中，自由市场经济之所以能够促进社会繁荣是因为以下几条原则：人们可以自由建立合同和交易，通过照顾到他人的利益而实现照顾自身利益的目的；私有产权得到清楚的界定和保护，人们可以保留劳动果实从而努力工作；通过法治实现对待的公平，通过政府防止不合法和不合理对待的发生；价格，利润和亏损是来自市场的反馈和信号，指导着社会高效利用资源诸如应该生产什么东西，生产多少，应该由谁来生产等；以及通过工资反映为企业家工作的人给社会创造价值的多少。这些基本原则应用到公司内部就成为了MBM 的五个维度。正因为MBM 探讨的是人类行为的科学，是人的本性，而不管是国家还是公司都是由人组成的组织，所以彼此相通就不奇怪了。

    企业为什么难以持久地做强

    已经有很多人谈了各种可能的原因。这里，我想谈一下可能的一条原因。在听著名经济学家吴敬琏教授讲《中国经济》时，他提到中国现在是一种“能人经济”，意思就是说企业家像超人一样，能力很强，几乎所有的决定都是他做的。在企业规模较小时，这也许还可以，但当企业发展的越来越大时，你无论是精力还是能力都远远不够了。这时，必须发展一套思想体系，也可以说是搭一个舞台，让有共同价值观和理念的各个领域的人才上台表演。这样，企业才会做到持续成长。这时，实际上是达到一种“有纪律的自由”的状态。

    回顾科氏工业集团的发展历程，就是经历了这种不断成长的过程。科氏工业集团的六条核心能力的第一条就是MBM 。通过强大的管理理念和企业文化，它可以通过收购或其他途径来快速发展。如果企业没有自己的管理理念和企业文化，或者它们只停留在墙上和纸上，而不是内化在员工的行动上，就很难做强。我们已经看到了很多例子，有些企业兼并了别的企业甚至是国外的企业，但由于不能把文化集成在一起，最后导致困难重重。

    MBM 是否太理论化

    有些学习MBM 的人也许会说MBM 只是理论，和实践还是有距离。这里我想强调的是MBM 是由一家企业经历了几十年的探索和实践而开发出来的，是已被证明了的管理哲学。另外有些人会说，我自己会做就行了，不用懂理论。这里，我想谈两点。第一，在大家都懂得同样的理论，也就是说具有共同的语言时，团队合作会更高效。曾经有员工对我说，如果他的团队早点学习边际分析思维模式的话，当年他们就不会为了是否要开一条生产线而花费很长时间才做出决定。第二，如果你是主管，你有发展员工的职责，如果你不学习理论，天天说我不懂得怎么说，只知道怎么做，那么你如何能够高效发展员工的能力呢？
    MBM 需要整体应用

    正如书中强调的，MBM 是一个整体应用的系统，要把五个维度结合在一起来思考问题，而不是支离破碎地解决问题。在思考问题时我们要有一个整体的思维框架，而不要局限在问题本身。无独有偶，吴敬琏教授也反复强调思考问题一定要有一个整体的思维框架。这有点像中医的理念，人体是一个统一的整体，解决问题不能头痛医头，脚痛医脚。

    我们的经验教训（写给科氏工业集团的同事们）

    在第8 章中，科克先生坦率地讲述了我们在应用MBM 方面的一些教训。对此，首先我们应该认识到MBM 的学习和应用不是一蹴而就的，需要反复的实践和思考，所以有问题并不可怕，可怕的是背离我们的企业文化；其次，作为员工，要勇于贯彻MBM 指导原则，体现有原则的企业家精神，不断地提高对于MBM 的应用，创造出更大的价值。因为MBM 的应用需要每一个员工的努力。

    MBM 对我们的价值

    诚如科克先生所说，四十几年来他把他几乎所有的业余时间都用在了学习各个学科的知识上，并且在自己的公司做实践。我想，我们这些接触到MBM 的人应该感到非常幸运。我们可以通过阅读和实践这本书来学习科克先生总结的各个学科的精髓，更为重要的是，这些精髓已经被企业实践所验证，被证明是非常有价值、有威力的。最后，祝大家阅读愉快并有所收获。谢谢。
    什么是MBM

    科克是谁

    《福布斯》推荐

    《金融时报》专访

    知名媒体推荐

    专家推荐

    推荐序

    前  言

    第1章 集团的发展历

    公司的成功发展来源于我们的愿景，即提供最快最好的服务，与所有生产商和勘探公司建立最密切的关系。

    家族移民美国与创业

    父亲和我，科氏工程公司

    科氏工业集团与我

    公司现状与展望

    第2章 人类行为的科学

    几十年来，由于我们已经学会了接受及欢迎变革，科氏工业集团才得以日益成长起来

    MBM 模式在科氏工业集团的应用

    MBM 模式的起源

    在一个政治世界中应用MBM

    第3章 愿景

    切实有效的企业愿景应源于并归结于价值的创造，这也是公司存在的唯一理由。

    每一个愿景都应该回答这样的问题：“我们应该努力做些什么？”以及“我们将如何做？”我们的企业愿景必须指导我们的一切行动。

    创造价值

    接受及欢迎变革

    预测和创新

    确定优先级

    第4章 品德和才能

    显然，才能很重要。然而正如托马斯·杰斐逊所言，品德至少和才能同等重要。

    诺贝尔经济学奖获得者肯尼斯·阿罗把信任称为“社会体制中重要的润滑剂”，它在公司中也一样很重要。

    公正的行为规则

    有品德的文化

    才  能

    员工的发展

    第5章 知识流程

    知识产生的主要机制是从交易中产生的市场信号--价格、利润和亏损，以及言论自由。

    美国西南航空专心研究纳斯卡赛事中工作人员高效地换轮胎、加油和赛车手的有条不紊，你知道为什么吗？

    贸  易

    衡  量

    边际分析

    评估基准

    机会成本

    利润中心

    言论自由

    第6章 决策权

    要根据员工在不同领域展示出来的才华和能力，给予他们一定的职权，使其能做出一定领域内的决策权。

    产权

    角色、职责和要求

    有原则的企业家精神

    第7章 激.励

    在支付薪资福利方面应让员工避免“应得”的观念。根据头衔、证书、学位、资历或经验自动加薪，以及根据公式来付薪是我们所不认同的。

    激励机制

    不当的激励机制

    激励的协调和统一

    边际贡献

    第8章 我们的经验教训

    组织在能够成功地应用MBM 模式之前，领导者必须专心致志地学习领悟MBM 模式，完整地应用它来获得成果，才能转化为个人知识。

    不仅要在技术方面创新，而且要在企业的方方面面都实施创新，这是企业长期成功发展的关键所在。

    错误陷阱

    创  新

    致  谢

    译后记

    读者感言

    科氏工业集团简介

    附录A 公司所交易的各种产品